PMP带给产品经理的反思——努力做好产品之外的事

PMP对标的证书对象是项目经理,但对于产品经理也有好处。作者围绕着PMP带给产品经理的一些启示,谈谈如何做好产品之外,以推进项目进程的事,一起来看看吧。



提前1小时交卷,从考场走出来,一个小里程碑算是达成了。虽然PMP考试结果还要一个月之后出来,拿证应该是很稳的。

一、为什么要考PMP?
我本是个不屑于考证的人,80%的PMP持证者并不具备很强的项目管理能力,感觉证书就是个裱金的东西,我还不如把那时间投入到一些产品实践中,还要投入几千块学费。

可我平时自己主要靠书本、网文、办公来巩固产品知识,这次就想换个方式自我提升,据说还有利于升职加薪,就报名了。培训费2000,考试费3900。

当时也纠结过到底是选NPDP(国际产品经理认证)还是PMP?考虑到大众认知、求职网站中,PMP的知名度高一点,最终选择了PMP。

后话:PMP有利于跳槽加薪需要打个问号,但肯定有利于简历筛选时脱颖而出。比如:一个简历上写着PMP的产品经理,人事在筛选简历时肯定会多看两眼。到了面试环节,面试官一般就会考察项目管理的经验,决定他去留的因素是求职者项目管理的经验,而不是项目管理的资质。

1. PMP概念
PMP(Project Management Professional)指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会(Project Management Institute(简称PMI))发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

说白了,考了这个证,就相当于你被国际机构认证为具有项目管理等资格啦!



PMP的证书对象是项目经理,此项目经理非互联网管研发的项目经理,此项目经理更接近于大企业的BU负责人、中小企业的副总、总经理。

传统的项目经理,拿着几百万的预算,管理着几十号人,在项目发起人的指示和授权下,制定项目目标,管理着项目运作的方方面面,监督项目运作的效果,确保项目在预算内、按时、保质保量上线,为企业带来效益。

敏捷的项目经理,是一个服务者,对敏捷研发有着深刻的理解。为研发团队、产品负责人、技术人员提供无微不至的支持。通过可视化图表追踪项目的进展,以交付价值为导向,确保项目的相应变化能力。

后话:那PMP对产品经理有什么好处呢?

1、首先产品经理要搞清楚:产品经理的未来是什么?常说产品经理是CEO的学前班,那么PMP里的概念、工具就非常值得借鉴。考取这个证,就是学习成功人士的项目管理经验。

2、PMP的知识点与市面上对产品经理的要求非常接近。比如范围管理中的收集需求、定义范围;比如进度管理中的排列活动顺序、制定进度计划;此外团队建设、成本评估、质量管理、风险意识、沟通意识等,都是一名优秀产品经理必不可少的能力。可以说,能做好项目管理的人,肯定能做好产品经理。

2. 管理的重要性
PMP教材的每个章节,第一小节都是规划管理,不是直接教具体事项该怎么做。比如项目范围管理章,第一节规划范围管理:

规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围,而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。

说白了,就是开始干活之前,先把目标、规矩、流程定好,形成一个范围/需求管理的计划。这样干活,才可以事半功倍。

举个例子:

小企业在不断发展中,业务扩大,人员激增,需求量爆炸,往往就会出现:

业务多样化,需求很多,且频繁变更
业务部门会争夺IT资源
沟通成本几何增加
时间被压缩,只做功能,没时间关注功能价值
如此,对产研团队就不能简简单单的做需求了,每天为“需求之外”的事情操碎了心,干起活来像无头苍蝇。这个时候,就需要项目经理出面:

建立需求管理制度,规范业务的流程制度
建立需求排期规则、优先级标准、变更流程
规定沟通机制,例如:会议流程/纪要、晨会、5W1H
建立需求上线追踪机制,设定产品成功标准
大家会发现,为了做好一个需求,我们往往要付出很多需求之外的努力,甚至需求成功的关键都在于需求之外。

后话:作为产品经理,要不断跳出自己的能力范围圈,为了产品的成功穷极手段。可见,管理意识必不可少。虽然产品经理没有实权,却可抓住各部门的共同目标,连接业务部门,撬动研发团队,实现间接管理资源。

3. 范围、进度、成本
PMP中有一个必考点:项目发生变动时,哪些情况可以在自己的权限内处理?哪些情况需要上报项目管理委员会?解体的关键是看项目的范围、进度、成本是否发生了变化。

如果三个其中任一个有变化,项目经理都要上报进行决策,除此之外,则可以由自己决定。

对于互联网产品来说:

范围意味着:产品服务的对象是谁?要实现什么样的目标?功能做大做小?MVP?
进度意味着:分几阶段完成产品?产品迭代要多快?什么时候上线?
成本意味着:有多少资金?研发团队/服务器大资源有多少?要不要加班?
这对产品经理来说非常有借鉴意义。

产品方案有多个举棋不定时,需求有疑问想要“打扰”上级时,都可以考虑范围、进度、成本3个维度,从而发挥个人的主观能动性。

业务部门做提需求,什么都要时,完全不考虑实现成本(范围太大),则可以通过进度、成本的影响,理性劝退。

研发同事出于写代码简单,要求改需求时,则可以告知范围被修改,会导致目标无法实现,理性沟通。

产品需求难有完美的实现方案,更多的产品需求都是结合公司面临的目标(范围)、市场机会(进度)、资源(成本)做出的当下的最合理的方案。

二、90%的时间用来沟通
优秀的项目经理每天会花90%的时间在沟通上。

产品经理作为各部门衔接的桥梁,应该花多少时间在沟通上呢?

我个人的亲身体会是:一天开到5个会,脑袋就开始昏昏沉沉,跟我说要罢工。现在回想做产品最轻松的日子,就是作为新人天天写文档的时候。

沟通是个体力兼脑力劳动,对人的精力消耗极大。如果碰到的是很难沟通的人,那简直是对内心的折磨。

现实是:这是不可避免的!而且,随着产品越做越大,要接触的人肯定会越来越多。

PMP专门有2章讲和沟通相关的管理:项目沟通管理、项目相关方管理。

沟通管理中包含规划沟通、管理沟通、监督沟通。

相关方管理中包含识别相关方、规划相关方参与、监督相关方参与、监督相关方参与。

结合起来,通俗来讲,总结为以下4点:

项目启动阶段,识别相关方,相关方包括:领导、所有研发同事、所有业务同事、用户、合作企业、会影响项目的同行、会影响项目的机构/组织,以及其他有可能影响到项目的人/组织。比如:金融APP识别相关方时,除了将公司内的领导同事,公司外的用户,还要把金融监管机构、银行、网络平台、圈内KLA等列为相关方。
项目规划阶段,对识别的相关方,制定沟通目标、沟通计划、沟通方式。
项目执行阶段,对相关方侧重分类,进行管理,使用人际关系与团队技能,使相关方都能在项目运作期间对项目做出正向的反应。这里的人际关系与团队技能包括:冲突管理、谈判、情商、激励、团队建设等。
项目监督阶段,光有沟通管理办法还不够,还要监督沟通的效果,毕竟不是所有关联方都会配合项目。假如现有沟通办法效果不佳,则要不断优化。
三、敏捷开发
敏捷是一个术语,描述软件开发方法,强调增量交付、团队协作、持续规划和持续学习。敏捷宣言概述了四个价值观:

个人和交互优先于流程和工具
工作软件优先于全面的文档
客户合作高于合同谈判
响应变化优先于遵循计划
敏捷脱胎于丰田汽车的精益生产思维,有多个分支理念,其中最知名和广为流传的是Scrum,以至于很多人认为“Scrum=敏捷”。关于Scrum框架的介绍尽在下图,详情建议大家自行去学习了,它的理念和框架对产品经理的工作启发可以说非常多。



在移动互联网时代,敏捷受到了中国创业公司的热力追捧。因为它可以在适应需求的快速变化,能快速交付产品,帮助公司抢占市场。可惜这点被很多一知半解的老板玩坏了,敏捷成了可以随意变更需求的说辞,成了研发加班常态的原因,成了产品经理不按规矩办事的借口。

如果所在的企业打着敏捷的旗号,实际却走在玩坏的道路上。那么,将研发模式推入正道,便是产研团队的第一重任。

结语
PMI机构成立至今已超过50年,其教材是一本厚厚的包罗万象的书,其理念已遍布全球各行各业,给企业、个人带来很多指导。我作为一名经验颇丰的产品经理,独立负责过项目的从0到1,学习考取PMP给了我很多启发,意识到为了产品成功,自己要做的、能做的还有很多,产品之内要细细打磨,而很多,在产品之外。

最后,引用一段上下级对话作为结尾:

下属:我对现况不满,我想要更大的权力,调动更多的资源,才能帮助公司做出更大的贡献。

上级:我要先看到你做出的贡献,才会评估是否给你更大的权力。

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