误区：有人说中国不乏人才，不行就换更合适的人做销售。我们并不建议老板抱有这种观点，稳定和富有经验的销售团队，是企业保持持续增长的重要依赖。优秀的销售人员不仅具备良好的与客户沟通和打单能力，更重要的是对企业产品服务的精通，并把这种经验的积累变成为客户创造价值，这才是销售过程的双赢局面。频繁换人的团队，对企业带来浪费，对客户带来不信任。
要找到根本，解决表面问题是人的直觉，北京新思维的软件帮助用户弱化主观强势的直觉，提供更多的客观数据，帮助管理者找到销售团队和销售人员的弱项短板，针对性地加强训练，从能力层提升销售。比如，售前打单过程，北京新思维会建议大单跟踪或长单跟踪时，使用销售机会的阶段、销售漏斗 、机会健康指标（把握、预期、停留时间）来发现：哪些环节是丢单率最高的，那这些环节毫无疑问存在问题；哪些竞争对手抢单最好，需要针对性设计竞争方案，为销售团队提供打单武器……正如MBA课程中的优化营销步骤：重现用户购买过程.北京新思维恰恰是最好的重现工具，从客户第一次接洽开始，全部的跟单行为、时间、方式、内容，都被汇总在客户视图内，帮助用户回顾跟单过程，找到优化节点。
北京新思维设计目标，并不是为了让每个一线员工都受到监管，而是为他们提供一个展示自己的平台，外化优势和劣势，帮助其在企业一边工作，一边成长。中小企业有时综合福利不如大企业，但是这份成长的吸引力，却是很多有抱负的年轻人无法拒绝的。
综合布局
上面讲到，综合调动企业资源的问题。除了资源之外，团队协作打单的能力也是很多企业没有开发的“金矿”。企业销售增长慢或者有阻力时，很多老板首先想到的是抓销售团队，严格管理，加压或提升激励；这些方法可能有效一时，却难以长久。企业中除了销售部还有市场、商务、行政、财务、生成、库管、渠道、品推等部门，所有部门存在的理由都是为了企业创造更大的价值。（这里的价值，广义指为用户和客户创造的价值，狭义则指企业盈利能力）多数企业只有销售部门肩负业务压力，其它部门或漠不关心，或各扫门前雪；这种现象会让销售处于增长压力的企业老板抓狂！为什么？为什么只有销售部和老板才为销售业绩操心？
首先我们说，这种现象很常见，即便是管理比较出色的企业，也经常会遇到这些问题；各部门职能划分导致执行者优先关注本部门利益。关键问题在于，我们是否可以统一用销售业绩或销售影响因素来衡量各部门工作情况；如果可以，则能把各部门的目标整理到一条线，全员为销售努力，提升每一个员工的销售参与感，即使有压力，也要做到压力公平，责任分摊。
举例一：市场活动，现在很多企业有网络推广和地面推广；市场部的活动计划、预期、预算，执行情况和效果评估，都可以与后续带来的客户关联起来，既看数量，更重视质量。市场部如果关心活动引来的线索是否在后期跟进中签约，就自然会想方设法提升活动的有效性。
举例二：仓库管理，很少有企业把仓库管理的目标定义为：及时发货、安全稳妥交付客户带来满意度；一般多数只是把出入库管好，不给公司带来丢失和浪费即可。所以仓库有时不愿意给一个客户分批发货，既麻烦成本也高，可能因为等某件货品让一个客户等些日子。库管人员工作目的如果不是“我如何帮老板省钱”，而是“我如何让客户在收货过程中更满意”其行为就自然会发生变化，尽其力让客户早些收到货物，并且会妥妥当当的包装，平平顺顺的运输。
由此可见，各个部门最终的存在价值本质上都是为了提升销售，达成越多的交易，企业带给客户的综合价值越大，企业盈利越强。